亚太航空公司在选择当地合作伙伴时，往往都是非常普通的合作者，名气并不十分响亮，但基础上对方已有了运营执照，并在当地享有一定信任度，知道本地法律和市场特点等。同时为了避免合资公司常见的企业文化冲突，在资本投资方面，航空公司也是非常小心在意，比如亚航的做法是：亚洲航空本身控制49%，国外合作伙伴控制50%，合资的管理层拥有1%。所有权和管理层显而易见都是当地聘请的。

　　四、低成本航空公司之间的重组

　　在网络型航空公司行业，兼并整合已经是司空见惯之事。比如瑞士航空公司发展道路可谓一波三折，九曲回肠。以前一度是全球服务最佳的航空公司，后由于债务问题最终只能破产倒闭。改头换面后的新瑞士航空公司由于外界运营环境的极端恶劣，一直在苦苦挣扎。随后新瑞航宣布和汉莎合并，成为汉莎集团下属公司，这无疑在业界投入了重磅炸弹，迄今欧洲航空业的发展脉路大致厘清，三大航空集团（英航，法/荷航，汉莎/瑞航）将引领风骚。近些年合并之后瑞航发展顺风顺水。

　　实际上，低成本航空公司也在进行兼并整合。在欧洲特别盛行：2002年易捷EasyJet收购了Go航空公司、2003年瑞安航空收购了Buzz航空公司。其中最引人瞩目的当属柏林航空公司，如今通过兼并已经是德国最大的低成本航空公司。公司第一次收购发生在2004年，柏林航空公司拥有了奥地利低成本航空公司尼基（Niki）24%的股权，随后并购竞争对手德国第三大航空公司dba。并购竞争对手将可进一步跨入德国国内的航空市场，获得dba原来的商务旅客，挑战汉莎的霸主地位。正如公司CEO所言：由于航线没有重叠，两家航空公司互补完美；而且柏林航空也可充分利用dba在慕尼黑和杜塞而多夫的资源，“实在不能错过赢得理想伙伴的机会”。该公司再次收购了以休闲旅游业务为主的LTU公司。收购后，LTU不但为柏林航空带来了大量的欧洲区域内短途航线，而且还为柏林航空带来了11架A330飞机以及部分全球远程航线业务。

　　在亚洲，印度低成本航空公司德干航空（Deccan）与翠鸟航空公司（Kingfisher Airlines）进行合并。“合并将为董事会带来协同效应，并降低两家航空公司的运营成本。”德干航空创始人如是说。2005年新加坡低成本航空公司捷星亚洲和惠旅航空合并成一家新公司，以便更好地应对竞争日益激烈的廉价航空市场。英国维珍集团购入了亚航X航空公司（AirAsia X）20%的股权。后者是专门针对低成本远航程业务的。

　　低成本航空公司行业之间以及不同模式之间的相互并购的理由实际上和所有其他行业的理由几乎一模一样。无外乎是促进生产要素的合理流动，优化资源配置，提高资源利用的效率 ，改善投资的结构；有利于促进产业结构的合理调整，实现规模经济效益，迅速地扩大企业，增强企业的竞争实力。 笔者相信这股整合的浪潮随着各国逐步放开航空业管制会进一步得到强化。今后整个行业将通过各种方式的重组进一步增强自己的竞争实力；建立起竞争优势。笔者相信今后也会出现实力超群的、拥有各种航程的低成本航空公司巨头。

　　五、结语

　　以前非常单一的模式如今可谓是百态杂陈，究竟有没有低成本航空通用的特点，放之四海皆标准的模式？实际上只有两件事是共通的：人员生产率和资产利用率，其它的诸如因特网上销售、单一机队、二线机场运营等等都不是共通之处。

　　今后低成本航空公司想要欣欣向荣发展，只有抓住这两个“牛鼻子”，才能有所突破。那么，如何想方设法提升人员生产率和资产利用率？笔者非常赞同加拿大西部喷气航空公司负责企业文化的副总裁的看法：对于低成本航空而言，文化是关键，“让你的员工思考低成本航空，以及尽可能地按照低成本运作，这是核心问题。因此你将看到任何人，从CEO直到最低层，都会在机场上涉及清洁飞机和打扫客舱。这会缩短飞机中转时间和提升资产利用率，但更重要的是这向整个员工队伍发出了一种真正的信息。这显而易见是企业战略，所有员工都会认可。”

　　而真正这样思考的低成本航空公司又有几家呢？