第二部分 论文

虽有凤头 更需豹尾

完善运行安全管理的最后反馈环节——航后讲评

　　摘要：本文从分析目前航空公司一线运行安全管理的现状出发，剖析了其缺乏完善反馈机制的弊端。通过研究西方业界的尝试，提出了一套实施有效航后讲评机制的建议。文章着力从心理学、管理学的角度对目前统一航后讲评机制缺失的原因进行了分析；通过将现代管理学中沟通技巧等技术的植入机组资源管理的方式，从机组的层面提出了有效讲评的相关建议；并从现代组织行为学的角度强调了利用企业文化进一步推进有效航后讲评的重要性。

　　关键词：运行安全管理 反馈机制 航后讲评

　　航空公司的运行安全管理，需要一套的完整环状机制，也就是说：航班运行前，需要机组进行细致认真的飞行前准备，充分利用公司的运行制度对所有可能发生的不安全事件的处理做好预案；航班运行中，需要机组的每一个团队成员根据协作的内容发挥自己的专业能力，完成各自的飞行任务，处理好各种对安全的威胁因素；航班结束后，机组需要认真总结经验教训，将实际运行反映出来的问题通过某种渠道反馈到管理层，以其改进运行程序更全面的应对类似安全威胁因素。

　　在目前中国在运行航空公司中，却并不是每个公司在正常航班结束之后要求这整个机组进行讲评，只有部分航空公司的乘务部门要求乘务组在航班结束后对于当天的服务工作进行讲评，针对飞行机组，乃至于针对整个机组的讲评，往往只会在某航班发生特殊或不正常事件之后，或者是某些被检查航班。也就是说，运行安全管理缺少了至关重要的反馈环节。此外也正由于这种不出事不讲评的机制，使得在很多飞行机组概念里，航后讲评往往意味着“犯事儿了”。在我国传统的惩罚为主的安全管理机制下，这种理念无形中就对航后讲评的实施增加了更多阻碍。整个公司的运行机制中，各类安全规章有效的为航班运行前的准备提供了得力保障，有着“凤头”的生气；然而缺失的航后讲评机制则让整个航班运行的总结草草收场，有如“蛇尾”般无力。

　　早在本世纪初，美洲航空公司就在公司中建立了完善的机组航后讲评协作机制，他们的讲评协作并不简简单单局限于在发生了不正常事件的航班后，而是一种日常运行的常态机制。随后大西洋航空公司为代表的许多航空公司也相继建立了类似的航后讲评制度， 更有一些航空公司将航后讲评写进了公司运行的检查单里。有数据表明，这些制度，有效的减少了运行中人为的差错、航班延误，降低了整体的运行成本，提高了个人乃至整个团队的工作效率。

　　如果南航能够学习以上先进经验，有效建立一套有效的环状管理系统，则可以把所有机组所有航班的经验信息共享，一套机组遇到的不安全事件可以给所有机组提高警惕；当班机组对于该种威胁的处理方法不论成功与否，都可以成为其他机组的宝贵经验；当班机组经过讨论的到的总结，也就是所有其他机组最好的意见和建议；如果航空公司能够从管理的角度理顺事件处理暴露出来的问题，并针对问题做出相应的解决预案，所有机组在下次应对类似事件的时候，则必然会更加游刃有余。

　　以下笔者将主要从两个方面对航后讲评会进行解读，首先，我们将分析为什么这种讲评会不常受到重视，然后我们将讨论如何有效的实施这种航后讲评。换而言之，笔者建议的正是建立一套完善有效的航后讲评机制，为整个运行安全管理工作添加一条虎虎生威的“豹尾”。

　　一客观原因

　　当机长们被笔者问及是否要进行航后讲评时，大部分的回答是：“没有必要吧”“大家都不欢迎啊”“没有时间啊”，然而事实是否真的如此呢？

　　·“没有必要”——这一观点的支持者认为，只有在航班发生了不正常事件或者某个机组成员的工作没有达到标准时，航后讲评才有必要。那么我们就要反问了，难道其他的航班的实施过程就是完美的么？就算是一个完美的航班，难道就没有必要让大家了解这个完美的例子，找出一些值得学习的经验么？

　　·“大家都不欢迎啊”——这一观点的拥趸们认为：从心理学的角度，任何人都有一种主观的对于反对意见和批评意见的抵触和逃避心理。但是，从笔者接触的大部分飞行员来看，都非常愿意从飞行的不正常事件中吸取教训，以便提高日后飞行的品质。

　　·“没有时间啊”——这样认为的人觉得：我国航空公司所惯常推行的飞行小时费报酬体系以及相对较为繁重的飞行任务，使得航后讲评对于很多完成一天飞行的急于回家的机组有点不尽人意。然而笔者认为航空公司完全可以通过减轻其他方面的工作负担的方式为机组减负，建设良好的航后讲评硬件环境等方式，使之有精力、有时间、有兴趣进行航后讲评。

　　除了以上三个典型的导致航后讲评不被运用的原因之外，根据笔者的调查，大部分的空勤人员都反应，航后讲评的质量不高，流于形式也是弊病之一。由于我国旧体制下形成的以分清责任和惩罚为目的的安全管理机制的影响，即使进行讲评，大多数的讲评仍然集中于寻找相关问题的责任人，而不是研究应该从中吸取什么教训。在这种安全文化的氛围下，不敢讲真话，努力掩盖过失，不敢讨论问题实质的状况就在航后讲评中显露无疑。

　　二主观原因

　　除了以上的外在客观原因之外，还有一些个人心理上的原因导致航后讲评不能够得以有效实施。

　　首先，从心理学上讲，人都有一种希望被他人喜欢的趋向，这就使得在航后讲评中出现一团和气的现象，无论是机长乘务长都不希望尖锐的指出他人的错误和不足，这就使得航后讲评成为了一个好好先生的座谈会。其次，在现代物质社会的环境下，大多数人都趋向于结果主义者——重结果而轻过程，很典型的例子就是，大多数的副驾驶在飞行后只要机长的点头满意，大多数乘务员只需要了解乘务长在绩效考核的表格上打了多少分。这样一来，航后讲评会就变成了航后绩效结果宣布会。最后，古语有云人无完人，因此，大多数人都认为在自身工作绩效不能达到完美的情况下指责他人是一种虚伪的表现，反过来被指责者也会很反感这类批评者和批评意见，这也从另一个方面导致了航后讲评要不就是互相攻击，要不就是一团和气。

　　三他山之石

　　当我们试图做好一件事情的时候一个简单的方法就是学习一些先进者。放眼西方美国国家宇航中心、美国国家试飞中心、美国空军特技飞行表演队无疑是航后讲评实施的优秀者。以下就是他们的一些成功经验：

　　·航后讲评应被视为整个运行过程中极其重要而不可或缺的一环

　　·航后讲评的参与者应该始终抱着一种“吾日三省吾身”的态度

　　·航后讲评的实施应该对事不对人，寻求“什么是对的”而不是“谁是对的”

　　·整个讲评中的发言都应该本着客观专业的态度

　　·绩效的标准应该向公司的标准操作程序看齐，而不是某个领导的个人要求

　　·全面评估和全员参与

　　·防止针对个人的嘲笑或讥讽

　　·讲评后的总结应该在删除个人识别信息后再上报或公开

　　综合以上国外先进经验，笔者倡导的自我讲评机制不同于检查飞行时，由检查员实施的讲评；整个协作会何时进行，怎样进行，举行多久，关于什么都应该由机组成员自己来决定；其目的是让整个机组的每个成员一起讨论和分析飞行中各类事件的处理过程，寻找可以改进的方面。由于整个飞行过程中，每个人有各自的分工和岗位，可能对飞行中的同一事件有着不同的观察和解读，甚至会面对到不同的事件，在这个会议上，每个岗位的机组成员都可以把自己看到的事件和做出的判断拿出来与其他人分享，表达希望在类似事件中得到其他人的怎样的协助，了解从其他人的角度对这一事件的看法，共同探讨在类似事件中的最佳处置方案。

　　一自上而下的贯彻推行

　　一套全新体制的推行和实施，最简单有效的方法就是利用组织的执行力至上而下的实施；建立良好的航后讲评机制最简单有效的方法也是利用公司政策进行推进。

　　首先整个企业的组织文化应该倡导组织内各级团队的自我讲评，使“吾日三省吾身”成为一种组织文化的常态。从一个新成员进入企业的初始，自我讲评机制就应该作为新雇员培训的内容加入到企业文化宣讲中去。这种培训应该包括团队内自我讲评的方法、技巧以及实施过程。这样以来，常态化的团队内自我讲评就会成为企业各级团队运作程序的一个日常组成部分而被坚持下来。

　　其次，我们必须看到，在目前公司的管理体制下，实施常态的航后讲评，存在许多主观和客观上的难度。对于公司的管理层，通过一条简单的行政命令就可以在全公司范围内推行航后讲评，然而简单的行政命令带来的航后讲评能否达到应有的效果，则就不得而知了。笔者认为，公司的行政命令固然是实施有效航后讲评的必要先决条件，但是公司决策层更应该从更深的层次推进航后讲评所产生的实际效果，具体措施可以有以下几点：

　　减少一些旧有机制下形成的不必要的机组负担使机组有精力进行讲评；例如：将任务书上商载数据填写的任务移交地面文秘部门，将燃油添加工作移交机务部门，将机供品清点工作移交配餐部门等等；

　　然后利用各类培训为机组提高自我讲评能力和技巧；例如聘请专业的管理沟通学教员在各类复训和初始训练中加入适当课时的专门训练，对参与讲评的飞行员、乘务员以及安全员，进行沟通技巧、语言技巧、归纳能力的系统培训，具体课程内容和课时数由专业人员根据培训对象的水平具体确定；

　　为航后创造一些良好硬件条件，例如环境优雅的讲评室和便利的讲评后机组车接送；目前在广州运行的机组就存在航班还没结束就在计算着怎样才能赶上半小时一班机组车的状况

　　明确所有部门为运行服务的宗旨，要求各部门建立航后对讲评反映问题的处理流程，并加注时限要求，责成相关部门限时反馈甚至解决航后讲评所反映出来的问题，这一点可以结合目前正在推进的SMS系统流程建设进行；

　　最后，当然最有效的方法则是利用企业文化推动一种机组人人为公司运行品质提高出谋划策的氛围。这样一来就可以改变航班结束整个机组就归心似箭、一哄而散的局面。

　　二自下而上的具体实施

　　通过以上的组织推进，就可以从组织文化的角度使每个空勤人员理解航后讲评的价值和意义，即使没有公司的强制要求，也能够积极组织或大或小范围的航后讲评，从而在自下而上的实施过程中推进机组以及公司整个运行体系的完善。以下我们就从各机组成员的角度进行一些分析并提出一些改进意见：

　　1、团队领导者——机长

　　作为整个机组的核心领导者，机长应该首先意识到，对每个组员做出合理的讲评是工作的一个必要职责，也是机长必须履行的义务。

　　1准备

　　在飞行前的协作会上，机长就要开始为航后的讲评作一些必要的准备：告诉你的组员，你将在航后利用一点时间对今天的飞行做一些讲评，从而集思广益，改进整个团队的运行效率；明确的告诉他们，你认为这将是很有意义的，因为它不但会促进整个团队的效率，也能够为每个团队成员的学习、发展和自我完善，带来有效的帮助；提醒每个组员对于今天整个飞行过程中的任何你认为值得讲评的事件及相关细节进行记录，以便航后大家探讨。

　　2引导

　　由于我们中国人比较内敛的民族个性，航后讲评会开始时往往会遇到没人敢第一个开口的现象，这时候机长可以用以下三个问题启发组员的发言：

　　在我们今天的飞行过程中，有什么事件是大家觉得没有意料到的？觉得给工作带来困难的？或是给你处理起来感到困惑的？

　　大家对今天飞行中我作为一个机长的表现有什么不满意，值得改进的？

　　大家觉得有什么事情我们可以总结起来提交给公司，用来改进整个运行程序的？

　　3带动

　　在这种笔者所推荐的正常航后讲评中，机长作为一个团队的领导者要引导这个讲评使之免于流于形式，并区别于信息单方面流向从检查者向被检查者的检查后讲评，利用自我批评建立一个良好的互动气氛是成功的关键。在航后讲评的开始阶段，机长首先就要敢于勇于批评自己，并本着“有则改之、无则加冕”的态度努力欢迎其他组员对自己工作的批评和建议，这样才能使得自己的组员敢于讲出自己的意见，并形成对改进公司运行的有效建议。

　　4时机选择

　　航后讲评虽然被冠以“航后”两字，但事实上却不应该简单的被局限于一天航班结束之后，有时候选择更适当的时机，例如事件发生之后或者一个航段的结束之后，也可能会达到更好的效果。讲评时机的选择实际上就是一个在安全底线和改进效果之间寻找平衡的过程。

　　一般来讲，飞行中不论哪个岗位的成员，都还是有很多工作负担比较轻的飞行阶段，例如飞行员在高空巡航时段或者乘务员在完成服务工作后气流平稳的时段，在不影响安全的前提下，一旦任何组员出现工作效率达不到预期标准时，机长都可以利用这些时间进行一些短暂的讲评。这种快速的讲评能够立即的警告出现错误的组员，并立即将机组的执行力提升到可靠的标准。

　　值得特别指出的是，特别是当机长认为自身出现了问题时，立即组织有关组员讲评，剖析自身错误，征求改进意见，这将会达到非常意想不到的效果。第一，这种自我批评等于再次向组员强调：“我是一个以统一标准要求自己和他人的机长，我要求大家做到的自己也会做到，当我出现问题时我会批评反省，大家也应该一样”；第二，向组员展现了你希望获得其他人意见以便改进工作的积极态度。

　　进行这种事件发生后的即时讲评，首先应该询问每个相关成员对这件事情的了解状况，然后要求当事人说出他为什么做出了相关反应，接着要求大家共同讨论提出最佳的处理方案，最后再总结可以吸取什么教训，并做好必要记录以便航后总结。整个讲评应该简短充实，避免套话和形式，抓紧时间，避免影响正常的航班工作。

　　然而在实际的飞行过程中，情况往往比较复杂，机组成员的任务环环相扣，可能根本没有时间进行讲评。此外飞行机组和乘务组在飞行的不同阶段任务的复杂程度也不尽一致。例如在爬升的后阶段和下降的开始阶段，是飞行员比较繁忙的时间，而此时乘务员却比较轻松；而巡航刚开始的阶段飞行员普遍压力变小，而乘务员却因为要开始复杂的服务程序而变得忙碌不堪。这时候作为团队领导者的机长就应该进行准确的决策，从管理学的角度讲就叫时间管理和威胁管理，用我们中国人的说法就叫做“两害相遇取其轻”。机长必须衡量立即讲评获得组员工作效率改进的好处和打断飞行工作带来的坏处，如果时机不当，应该立即告诉组员：“我们刚刚的工作出现了一点小小的问题，某某相关组员应该停止错误的行为。目前我们的主要任务是保证航班的安全正常运行，因此请所有组员全身心投入各自岗位的工作，不要被刚才的事情所干扰，保证余下的航班任务顺利执行，我们航后再对刚才的事情做研究和讨论。”

　　当然还有一些非常极端的情况，如果某个组员的错误行为或者错误态度以及严重影响到了航班的安全运行，这时候机长就应该当机立断采取停止滑行、等待、甚至备降等方法，并立即开展即时讲评，纠正组员错误，将航班的运行恢复到安全的状态下。作为一个机长应该记住，对于航空运输来讲，安全永远是第一位的，如果不能保证安全运行，宁可立即停止运行。

　　2、团队成员——副驾驶、乘务长、乘务员、安全员以及其他机组成员

　　作为团队成员，主要就是配合团队领导，做好自身工作，并积极参与航后讲评。在工作中遇到不正常事件应该多记录多思考，才可以在讲评会上积极发表自己的意见，并获得其他人的帮助。当然在我们中国这样一个讲求人际关系的国度，另一个更困难的事情就是向其他组员提出意见和建议了。这里我们就进一步从心理学的角度进行讨论。

　　1提出什么意见

常态的航后讲评区别于检查后讲评的最大优点就是面状评估取代了点状评估：检查员的讲评往往只能局限于被检查者本次飞行的表现；而机组成员由于可能曾经长时间在一起工作，对于其他组员的了解不局限于单一的事件，而是了解了这个人或这类事件的长期以来全面状况，因此可以更准确全面的向某个人或者某类事件提出合理的改进意见。在某一事件提出意见和建议的时候，应该问问自己：这一不正常事件是一起偶然事件还是由于某些系统原因造成的经常错误？这一事件是由于某一个人的个人行为造成，还是由于整个公司运行政策的不合理造成？如果是个人或偶然事件，可以忽略或者单独指出，如果是系统问题或群体问题则需要认真讨论，并提出改进意见。

　　2怎样提出意见

出于人之常情，当面指出他人对于某事的错误和不足，对于几千年来出于中庸文化教育中的中国人来说本来就不是一件容易的事情，而笔者所倡导的航后讲评却恰恰是这样一个“不近人情”的事情。要求机组成员当面指出对方的错误与不足，本来就是一件尴尬的事情，很多人会想“我提出的意见对方会愿意接受么”“也许还是不要讲出来比较好吧”。更有甚者觉得当面讲还不如时候直接汇报给对方的领导或主管部门，让对方的领导去出面直接批评比较好。然而笔者认为，如果问题已经严重到需要报告对方领导的话，这个问题就已经值得你放下面子问题向对方当面提出。况且从心理学的角度，当面直言对感情造成的伤害要远小于传统的“打小报告”。那么怎样提出意见才是合理的巧妙的方法呢？其实在很多沟通学的书籍中都对一些委婉的措辞法有所介绍，这些属于语言学的技巧本文就不一一赘述，这里要提出的是另一种技巧--化繁为简。

所谓化繁为简的建议技巧就是对准备向对方提出的意见进行归纳总结，以高度精辟简洁的方式向对方提出意见。因为心理学相关研究表明，个人对于批评意见的条数的敏感度远大于批评的程度，简单的讲就是批评人家零零碎碎多条，不如简单总结一条关键的意见向对方提出。以下是一个简单的例子：

比如航班结束后副驾驶发现当班机长有如下三个问题：不严格执行检查单；起飞时不严格执行标准喊话；不遵守关键阶段驾驶舱整肃程序。如果直接向机长指出，感情上就会有可能接受不了。按照化繁为简的方式其实这三个问题可以总结为：对公司某些标准操作程序执行不严。副驾驶可以考虑这样委婉指出；“机长我感觉在今天的飞行中您对于公司SOP的执行不如其他机长严格，例如……， 不知道您对SOP的偏离是出于什么原因，我们能否讨论一下，如果是公司的政策不合理，我们可以总结一下一起向公司提出对原有SOP进行修正。”相信这样提出的意见会得到绝大多数机长的接受和认同。

3、对于所有成员，航后讲评中还有四个应努力避免的情况

以己昏昏，使人昭昭——自己做不到的事情就不要抱着指责的态度要求别人，首先要认识到自己的不足然后才能和他人一起讨论克服的方法

以偏概全——过度关注他人的错误而忽略他人在团队中的整体贡献

舍本逐末——过度关注问题的一些无关紧要的细节而忽略对于如何改进整体航班运行品质的讨论

以个人要求代替标准操作程序--某些资历或地位比较高的成员往往会不自觉的将自己多年飞行形成的一些个人的经验强加于他人，甚至凌驾于公司的标准操作程序之上

综上所叙，尽管常态的航后讲评在南航实际运行中尚不多见，但是据调查，却有很大证据证明航后讲评对于改善公司运行品质有很大帮助。要在南航有效实施这一关键反馈环节，则必须从利用组织的执行力度自上而下的推进和利用人员的培训力度自下而上的实施两方面入手，从管理者和执行者两方面齐头并进。

从本文的研究可以看到，目前这种忽视航后讲评的运行机制其实质就是旧的管理观念应对新的安全管理环境的一种缺失。按照现代管理学的观念，在整个管理环中反馈控制是管理体系自我调校的重要一环。本文提出的航后讲评机制，从管理学的角度就是一种反馈控制。公司在未来的管理实践中还可以致力于进一步完善这套航后讲评机制，从而完善运行安全管理至关重要的一环，使公司的运行安全管理系统具备自我调校，自我完善的能力，形成不断优化的良性循环。